„Tak się nie robi” – czyli jak innowacja wyprzedza standardy. Rozmowa z Marcinem Pery

Kiedy w 2003 roku zaprezentowaliście swój produkt na konferencji ESOMAR w Los Angeles, usłyszeliście, że „tak się nie robi”. To jak się robi?

Robi się tak, by dostarczyć klientom dane, które są nie tylko precyzyjne, ale przede wszystkim użyteczne. A ta definicja użyteczności zmieniała się przez lata. Kiedyś badania rynkowe opierały się głównie na metodach statystycznych – analiza reprezentatywnych prób wystarczała do podejmowania decyzji biznesowych.

Rozwój technologii, sposób korzystania z mediów, a także rosnąca różnorodność produktów i usług sprawiły jednak, że same badania statystyczne już nie wystarczają. Ten świat „rozpączkował” się na wiele różnych możliwości. Dlatego potrzebne jest połączenie metod ilościowych z zaawansowanymi technikami pomiarowymi, które umożliwiają analizę danych w czasie rzeczywistym. A to oznacza już, że wchodzimy w zupełnie inny świat – świat hybrydowy, łączenia danych opartych na próbach z bardzo dużą ilością informacji pochodzących z pomiaru. I to właśnie robi Gemius.

Warto jednak przypomnieć, że zaczynaliśmy w zupełnie innej rzeczywistości. Często się śmiejemy, że „byliśmy big data” oraz „byliśmy AI” zanim stało się to modne. Przez lata działalności Gemius zdobył unikalne kompetencje w łączeniu różnorodnych źródeł danych, doskonaląc algorytmy analityczne i metody przetwarzania informacji. Często słyszy się, że AI to „czarna skrzynka” – algorytmy działają, ale nie do końca wiadomo jak i dlaczego. My działamy inaczej. Wiemy, dlaczego stosujemy konkretne metody. Naszym celem jest bycie jedną z najlepszych firm na świecie, które potrafią radzić sobie z problemem łączenia danych z różnych źródeł. Pracujemy z danymi, które często są:

🔹 niepełne – ponieważ zbieramy informacje tylko z pewnych badanych obszarów,

🔹 niepewne – ponieważ zawsze istnieje margines błędu i szumu informacyjnego,

🔹  czasem sprzeczne – co wymaga zaawansowanych metod ich analizy.

Sztuka polega na tym, by umiejętnie integrować te dane w spójny, użyteczny obraz, który pozwala klientom podejmować trafne decyzje biznesowe. I tak właśnie – odpowiadając na pytanie – robi się to zdaniem Gemiusa.

Kto w praktyce korzysta z dostarczanych przez Was danych?

Kiedy nowi pracownicy dołączają do zespołu, często rysuję im w głowie – lub na kartce – trójkąt zależności, który definiuje naszą branżę. W jego rogach znajdują się trzy kluczowe grupy:

🔹 Reklamodawcy – firmy, które chcą skutecznie dotrzeć do swoich klientów i promować swoje produkty.

🔹 Media – platformy, które zarabiają na sprzedaży dostępu do użytkowników.

🔹 Domy mediowe i agencje reklamowe – podmioty, które pośredniczą w tym procesie.

A Gemius? Jesteśmy dokładnie w centrum tego ekosystemu. Nasza rola to dostarczanie rzetelnych, obiektywnych danych, które są walutą rozliczeniową pomiędzy tymi trzema grupami. To od nas zależy, czy reklamodawcy wiedzą, gdzie efektywnie inwestować budżety, media mają dane potwierdzające swoją wartość, a agencje mogą sprawnie zarządzać kampaniami. Bycie organem zaufania w tej układance to ogromna odpowiedzialność.

Wasze rozwiązania znalazły jednocześnie zastosowanie nie tylko w Polsce.

Rzeczywiście działamy w kilkunastu krajach Europy, mamy również oddział w Turcji, a obecnie analizujemy możliwości ekspansji na rynki azjatyckie. Większość przychodów generujemy poza Polską, co sprawia, że pod wieloma względami funkcjonujemy bardziej jako firma międzynarodowa niż lokalna. Mimo to Polska pozostaje naszym najważniejszy rynkiem, 90% naszego IP (intellectual property) powstaje w Polsce. Tu jest nasze HQ, tu mamy naszych analityków, informatyków, programistów, resercherów, statystyków. W sumie zatrudniamy około 350 osób, z czego 250 pracuje w Polsce.

Nasze oddziały poza Polską skupiają się głównie na strategii marketingowej, sprzedaży i obsłudze klienta, choć niektóre z nich tworzą również produkty dostosowane do specyfiki lokalnych rynków. Jeśli uznamy, że dany produkt ma potencjał globalny, rozwijamy go w Polsce i skalujemy na inne kraje. Naszą ambicją jest dalsza ekspansja – moim osobistym marzeniem jest wejście na rynek amerykański.

Gdy tworzyliście pierwsze badania internetu, sieć wyglądała zupełnie inaczej. Patrząc z perspektywy ponad dwóch dekad, co można uznać za największe wyzwanie w historii rozwoju firmy?

Metody statystyczne, które leżą u podstaw badań rynkowych, są dobrze określoną dziedziną nauki. Wiadomo, jak prowadzić badania na reprezentatywnych próbach, jak analizować dane i jakie modele stosować. To obszar, w którym nie ma rewolucji – jest doskonalenie istniejących metod. Tymczasem technologia zmienia się w sposób radykalny i nieprzewidywalny.

Kiedy startowaliśmy w 2002 roku, standardem w Polsce był „prawdziwy profil” – metodologia uznana wówczas za rynkowy punkt odniesienia. Szybko jednak zastąpiliśmy go pierwszymi badaniami realizowanymi we współpracy z Polskim Badaniem Internetu (PBI), które w 2004 roku ujrzało światło dzienne. Tamten internet wyglądał zupełnie inaczej niż dziś.

Pomimo że już wtedy wszyscy zdawali sobie sprawę, że internet będzie rozwijał się w zawrotnym tempie, nie byłem w stanie przewidzieć skali i dynamiki tych zmian. Trudno było objąć umysłem, jak szybko technologia zrewolucjonizuje sposób funkcjonowania sieci.

Początkowo staraliśmy się wprowadzić pewną standaryzację, by zmiany nie wprowadzać „częściej niż”. Zresztą rynek również oczekiwał, że zmiany powinny następować w określonych cyklach, aby zapewnić ciągłość i porównywalność danych w dłuższym okresie. Tempo zmian w technologii internetowej sprawiało jednak, że już po kilku miesiącach wyniki przestawały być adekwatne.

Kolejne rewolucje technologiczne – nowe sposoby wyświetlania treści, interakcji użytkowników i gromadzenia danych – wymuszały ciągłą adaptację. Kto dziś pamięta o AJAX-ie, który kiedyś był jednym z najgorętszych tematów w branży?

Takich technologii było mnóstwo – jedne rozwijały się błyskawicznie, inne znikały niemal tak szybko, jak się pojawiły. To właśnie sprawia, że patrząc na historię badań cyfrowych od 2002 do 2025 roku, mogę z pełnym przekonaniem powiedzieć: największym wyzwaniem był – i nadal jest – rozwój technologii. W 2002 roku trudno było przewidzieć jego tempo – dziś wiem już na pewno, że nie tylko nie zwolni, ale będzie przyspieszać.

Oczywiście, łatwo dziś snuć wizje przyszłości, a potem po latach śmiać się z własnych prognoz – ale jedno jest pewne: świat będzie wyglądał inaczej, niż jesteśmy w stanie sobie teraz wyobrazić.

Mimo to pewne fundamenty pozostaną niezmienne. Producenci zawsze będą chcieli sprzedawać swoje produkty, a marketing i reklama – choć w nowej formie – nadal będą kluczowe w budowaniu strategii biznesowych. Zmieni się sposób dotarcia do klientów, zmienią się same produkty, ale potrzeba wiarygodnych, niezależnych danych, które pozwalają podejmować trafne decyzje, będzie istnieć zawsze.

Dlatego rola firm badawczo-technologicznych nie tylko nie zniknie, ale stanie się jeszcze ważniejsza.

Czy rozwój technologii rzeczywiście daje nam większą kontrolę nad informacją, czy jednak sprawia, że coraz trudniej zrozumieć otaczającą nas rzeczywistość, szczególnie w kontekście zmieniających się modeli konsumpcji treści?

Pamiętam moment, gdy definiowano Web 2.0 – erę, w której użytkownicy stali się nie tylko odbiorcami, ale również twórcami treści. Dziś jest to fundament świata mediów społecznościowych, gdzie wymiana informacji odbywa się na masową skalę. Co ciekawe, samo postrzeganie „twórcy” również się zmieniło. Ale dla nas wyzwanie leży gdzie indziej. Chodzi o tzw. walled gardens – zamknięte ekosystemy danych, które zdominowały rynek. Najwięksi gracze, tacy jak Facebook, Instagram czy TikTok, tworzą zamknięte środowiska, w których nie dopuszczają zewnętrznych firm badawczych ani audytorów. To świadoma decyzja biznesowa, wynikająca z ochrony własnych danych i przewagi konkurencyjnej – wszystko, co generują użytkownicy, pozostaje własnością platformy.

Dla branży badawczej oznaczało to konieczność przeformułowania podejścia. Brak dostępu do surowych danych z tych platform sprawia, że tradycyjne metody pomiaru zasięgów i skuteczności reklam przestały być wystarczające. To było jedno z największych wyzwań technologicznych, z którymi musieliśmy się zmierzyć – i uważam, że znaleźliśmy skuteczne rozwiązanie. Mamy swoje mierniki, narzędzia i dziś potrafimy estymować w sposób wiarygodny tzw. overlap, czyli stopień nakładania się użytkowników pomiędzy różnymi platformami. Oznacza to, że rozwój platform socialowych spowodował konieczność zmiany podejścia do badania i wykluczenia pewnych sposobów badania.

Drugim istotnym zjawiskiem jest naturalny proces fragmentaryzacji mediów, który zachodzi zarówno w świecie cyfrowym, jak i w tradycyjnych kanałach komunikacji. Pamiętam czasy, gdy istniały tylko dwa programy telewizyjne – pojawienie się kolejnego było epokowym wydarzeniem. Z czasem rynek zaczął się otwierać, pojawiły się prywatne stacje, a następnie kablówki, które wprowadziły dziesiątki, a później setki nowych kanałów.

Dziś fragmentaryzacja przybrała jeszcze bardziej złożoną formę – mamy setki stacji telewizyjnych, a dodatkowo dziesiątki platform VOD i streamingowych. Jak je klasyfikować? Czy Netflix czy YouTube to odpowiedniki kanałów telewizyjnych? A co z platformami społecznościowymi, na których użytkownicy sami decydują, co i kiedy oglądają?

Naturalna decentralizacja treści sprawia, że statystyczna analiza rynku staje się coraz trudniejsza. Im bardziej media się rozpraszają, tym trudniej zmierzyć zasięgi i skuteczność działań reklamowych. Szczególnym wyzwaniem jest tzw. „długi ogon” internetu, czyli rozproszona przestrzeń stron internetowych czy platform społecznościowych, na których również prowadzona jest reklama.

Co to oznacza w praktyce? Jeśli reklamodawca zdecyduje się realizować kampanię na tysiącach drobnych witryn lub kont społecznościowych, może okazać się, że żadne narzędzia statystyczne nie będą w stanie precyzyjnie tego zmierzyć – skala pojedynczych ekspozycji będzie zbyt mała, by przekroczyć próg błędu statystycznego. Jednocześnie kampania może być skuteczna, a reklamodawca w pełni zadowolony z jej efektów. To pokazuje, że zmieniający się świat wymusza zmianę w metodologii badań, a elastyczność w łączeniu różnych technik analitycznych staje się niezbędna dla rzetelnego pomiaru efektywności działań reklamowych i zasięgu mediów. Kontrola nad informacją zatem jest możliwa, ale zmieniają się jej metody.

Czy w tak zmiennym otoczeniu rynkowym istnieją czynniki, które realnie budzą obawy o przyszłość? Czy Gemius się czegoś boi?

Biznesowo to w zasadzie chyba nie. Mogę powiedzieć, że boję się pewnych nieracjonalnych rzeczy związanych np. z regulacjami, na które nie mam wpływu. Zdarza się, że decyzje urzędników, którzy nie rozumieją specyfiki danej branży, mogą poważnie zaszkodzić firmom. Na przykład decyzja Unii Europejskiej o narzuceniu obowiązkowego standardu ładowarek USB-C – dziś wydaje się to korzystne, ale co, jeśli ktoś opracuje dużo lepsze rozwiązanie, którego nie będzie mógł wdrożyć?

Największe zagrożenie widzę więc w sytuacji, w której regulator zabroni korzystania z określonych technologii lub narzuci jedyne „słuszne” rozwiązanie. Takie decyzje mogą realnie zagrozić fundamentom branży, blokując innowacje i ograniczając swobodę tworzenia produktów dostosowanych do dynamicznie zmieniających się potrzeb rynku.

Natomiast uważam, że przewagą Gemiusa jest to, że my się dostosowujemy do zmian dużo szybciej niż inni gracze. Duże, ugruntowane firmy często działają jak wielkie tankowce – zmiana kursu wymaga czasu, a reakcja na nowe warunki może zająć im „wiele mil morskich”, zanim w pełni dostosują swoją strategię. A my jesteśmy cały czas taką małą zwinną firmą, która dostrzega , że technologia się zmienia i sami jesteśmy w stanie szybko się zmienić.

Od lat powtarza się, że jedyną stałą jest zmiana – i choć to sformułowanie może wydawać się wyświechtane, jest absolutnie prawdziwe. Myślę, że świadomość tego w pełni dotarła już do mojego pokolenia, a dla młodszych generacji jest to wręcz oczywistość. Patrząc na rynek, widzę, że nie trzeba już nikogo przekonywać, że zmiana jest naturalnym elementem rzeczywistości.

Na początku musieliśmy tłumaczyć, że zmiany w badaniach nie wynikają z wcześniejszych błędów, ale z konieczności dostosowania się do dynamicznie rozwijającego się świata. Dziś wiemy, że za kilka miesięcy, pół roku czy rok czeka nas kolejna zmiana – choć jeszcze nie wiemy dokładnie jaka. To jest fundamentalna cecha technologii – pewność, że zmiana nastąpi, przy jednoczesnej niepewności co do jej konkretnego kierunku.

Co roku w Las Vegas odbywa się konferencja CES, prezentująca najnowsze technologie. W tym roku dominującym tematem była sztuczna inteligencja i przyznam, że różnego rodzaju rozwiązania, które  widziałem zwalają z nóg.

Jeśli technologie holograficzne, VR czy AR wejdą do powszechnego użytku w ciągu najbliższego roku, dwóch, trzech, to świat mediów stanie się zupełnie inny. Pojawia się pytanie: jak badać ekosystem, który będzie w pełni zanurzony w rzeczywistości wirtualnej?

Być może tradycyjne metody badawcze przestaną wystarczać, a jedynym rozwiązaniem będzie tworzenie zupełnie nowych mierników – niekoniecznie w postaci okularów VR, które w przyszłości mogą stać się przestarzałe, ale np. inteligentnych soczewek rejestrujących to, co użytkownik rzeczywiście widzi.

Nie wiem jeszcze, jak będzie wyglądać przyszłość badań mediów w takim świecie – ale jestem jej niezwykle ciekawy.

Dlaczego więc akurat teraz postanowiliście dołączyć do OFBOR?

To ciekawa historia. Kiedy w 2004 roku, razem z Piotrem i Arturem – pierwszym zarządem Gemiusa – układaliśmy strategię firmy, nawet nie przyszło nam do głowy, by wejść do OFBOR-u. Postrzegaliśmy siebie jako „ciało obce” i zresztą chyba byliśmy tak też postrzegani.

Tak naprawdę i ten internet był trochę „dziwny” i te badania robione nie w sposób „by the book” były takie „dziwne”, więc do głowy nam nie przychodziło, że będziemy uczestniczyć w takim szanownym gronie jak Organizacja Firm Badania Opinii i Rynku. Notabene już sama nazwa pokazuje  szacowność tej instytucji, tę patynę, którą ta instytucja jest pokryta. Potem w oczywisty sposób jak internet zaczął być kluczowym medium, a przez to udział naszego badania był coraz ważniejszy, zaczęły się pojawiać głosy i z zewnątrz i z wewnątrz, że warto być w organizacjach innych niż te „internetowe”. My od początku byliśmy bowiem w IAB i byliśmy zaangażowani w tworzenie tej organizacji, ale to nie była organizacja badawcza, a zajmująca się reklamą w internecie. W pewnym momencie stało się dla wszystkich oczywiste, że Gemius powinien być już zaliczony do grona firm badawczych.

Jednocześnie poczuliśmy potrzebę poddania się branżowej ocenie – zarówno po to, aby potwierdzić naszą pozycję, jak i dlatego, że w tym czasie toczyły się ważne procesy rynkowe, które mogły wpłynąć na przyszłość całej branży badawczej. Przykładem jest chociażby praca nad stworzeniem JIK (Joint Industry Committee), który to połączyłby wszystkie media w jedną całość i wspólnie reprezentował rynek względem np. dostawców badań mediowych. Uznaliśmy więc, że nasz głos powinien być częścią tej dyskusji.

Okazało się jednak, że za tą szacowną i ugruntowaną instytucją kryje się pewna niespodzianka – organizacja nie była jeszcze gotowa na przyjęcie firmy takiej jak Gemius. Dlaczego? Wówczas statut OFBOR-u wymagał, by członkowie posiadali własną sieć ankieterską. Nasza metodologia była zupełnie inna. Od początku opieraliśmy się na analizie rzeczywistych danych, a internet nigdy nie wymagał prowadzenia badań deklaratywnych, takich jak:

🔹 „Na jakich stronach byłeś wczoraj?” 🔹 „Jakie portale odwiedziłeś i ile czasu tam spędziłeś?”

Nie mogliśmy więc spełnić tego wymogu nie dlatego, że coś robiliśmy źle, lecz dlatego, że nasza metoda badawcza była po prostu inna.

Po rozmowach z OFBOR-em uzgodniliśmy, że konieczna będzie zmiana statutu organizacji, aby dostosować go do nowoczesnych metod analizy mediów. Proces ten wymagał czasu, ale czekaliśmy na niego cierpliwie. Gdy tylko zmiany zostały wprowadzone, przeszliśmy pełny audyt zewnętrzny, któremu poddają się wszyscy członkowie organizacji. Nie mieliśmy powodów do obaw – od lat przechodzimy rygorystyczne audyty, w tym prestiżowy audyt CESP, który weryfikuje jakość naszych badań mediowych.

OFBOR jest organizacją świadomą swojej roli, ale jak wiele instytucji z długą tradycją, również musiał przystosować się do nowej rzeczywistości badawczej. To doskonały przykład na to, jak nawet najbardziej ugruntowane struktury muszą ewoluować, by nadążyć za zmieniającym się rynkiem.

Co Gemius chce wnieść do OFBORU?

Tu przypomina mi się scena z filmu „Raport mniejszości” – jednego z moich ulubionych filmów, w której Tom Cruise przechodzi przez galerię handlową, a ekrany rozpoznają go na podstawie cech biologicznych oka i kierują do niego spersonalizowane komunikaty.

Dziś wydaje się to futurystyczne, ale za kilkanaście lat może stać się rzeczywistością, również pod względem regulacji prawnych.

Być może za chwilę badania mediów przestaną być pomiarem konsumpcji treści, a staną się analizą interakcji użytkownika z otaczającą go technologią. Wtedy trudno już będzie mówić o „mediach” – będziemy raczej badać ekosystem inteligentnych interakcji. I właśnie tę nową perspektywę badawczą wnosimy do OFBOR-u – pokazujemy, jak w erze technologii analizować media, które nieustannie redefiniują swoje granice.

Dodatkowo wnosimy pewną świeżość, ponieważ jako nowy podmiot mierzymy się z wyzwaniami, które różnią się od tych tradycyjnie obecnych w branży badawczej. Regulacje dotyczące nowych technologii, szczególnie te wprowadzane przez Unię Europejską w zakresie prywatności w internecie, już teraz wpływają na nasze działania, ale wkrótce dotkną całego rynku badań.

Jednocześnie liczę na wsparcie organizacji w kwestiach regulacyjnych – zarówno w relacjach z instytucjami państwowymi i Unią Europejską, jak i w kontaktach z globalnymi firmami technologicznymi.

Siła organizacji branżowej polega na wspólnym głosie. Nawet największa firma ma ograniczoną siłę przebicia, gdy działa w pojedynkę. Głos całej branży zawsze jest słyszany lepiej niż głos pojedynczego podmiotu.

Jeśli decydenci – czy to polityczni, czy regulacyjni – widzą, że konkurujące ze sobą firmy, które na co dzień mają odmienne interesy biznesowe, mówią jednym głosem, oznacza to, że dana kwestia jest naprawdę istotna dla całego rynku.

Właśnie w tym tkwi wartość organizacji branżowych – ich siła polega na reprezentowaniu szerokiego spektrum firm i kształtowaniu wspólnej narracji w kluczowych sprawach.

Mam również pomysł na stworzenie dedykowanego zespołu roboczego – takiego „podstolika” firm badawczych specjalizujących się w analizie mediów. Rozmawiałem na ten temat z przedstawicielami innych firm i widzę potencjał do współpracy w tym obszarze.

Jeśli pojawią się kluczowe zagadnienia wymagające wspólnego stanowiska – a jestem przekonany, że tak będzie – OFBOR jako organizacja branżowa ma możliwość zabrania głosu w imieniu całego rynku. I to jest właśnie wizja, z którą przychodzę do OFBORU.

Choć nie wiemy z jakimi wyzwaniem przyjdzie się jeszcze mierzyć całej branży, jakie są marzenia Gemiusa? Czym chce być w przyszłości?

Takim super ekspertem w odpowiedziach na pytania klientów o procesy marketingowe. Wyobrażam sobie, że jako Gemius doskonale wiemy, jakie dane są kluczowe, jak je skutecznie zbierać i jak mądrze je analizować. Korzystamy z zaawansowanych narzędzi – a te, które pojawią się w przyszłości, z pewnością będą jeszcze bardziej innowacyjne.

Jednak niezależnie od technologii, to my będziemy tymi, którzy rozumieją proces – wiemy, jakie pytania należy zadać, jak interpretować dane i jak przekuć je w realną wartość. Ostatecznym tego potwierdzeniem jest sytuacja, gdy klient wraca i mówi: „Dzięki Wam sprzedałem więcej, zarobiłem więcej”.

Co to dokładnie będzie oznaczać? Czy stworzymy własne systemy AI? A może naszą przewagą stanie się specjalizacja w trenowaniu modeli sztucznej inteligencji? A może kluczową kompetencją przyszłości będzie umiejętność zadawania właściwych pytań jednemu, wszechobecnemu systemowi AI, który stanie się globalnym, powszechnie dostępnym zasobem wiedzy?

Trudno przewidzieć, jak potoczy się rozwój technologii, ale można sobie wyobrazić utopijną wizję świata, w którym AI jest wspólnym dobrem, dostępnym dla każdego. W takim scenariuszu kluczową umiejętnością nie będzie już samo posiadanie dostępu do AI, ale zdolność do skutecznej interakcji z nim – umiejętność zadawania właściwych pytań i rozumienia odpowiedzi.

Chciałbym, aby Gemius był ekspertem – bez względu na to, co dokładnie będzie to oznaczać za kilkadziesiąt lat. Bo niezależnie od technologii, która się pojawi, zawsze będą potrzebni ludzie, którzy wiedzą, jak z niej korzystać w sposób strategiczny i wartościowy.

A z perspektywy dnia dzisiejszego, co można uznać za najważniejsze dotychczasowe osiągnięcie Gemiusa?

To, że udaje nam się sukcesywnie rozwijać się dysponując relatywnie niskimi zasobami. Zdarza mi się żartować, że gdybyśmy urodzili się w Silicon Valley, mielibyśmy zupełnie inne możliwości – a nasza firma mogłaby być dziś 100 razy większa. Jak popatrzymy na początek to zasoby Gemiusa były takie startupowe. A jednak udało nam się zbudować firmę od zera o przychodach rzędu 100 mln zł, obecną w kilkunastu krajach i zatrudniającą 350 osób. Biznesowo jest to duży sukces, tym bardziej, że jesteśmy firmą typowo polską. I to jest też powód do dumy. Pamiętam jak w 2003 – 2004 roku zaczynaliśmy przygodę ze strategią rozwoju zagranicznego, to jednym z motorów napędowych, jedną ze światłych idei, które nam wtedy przyświecały, była chęć  pokazania, że w Polsce może powstać tego typu firma technologiczno-badawcza. Wielokrotnie otrzymywaliśmy nagrody i wyróżnienia, potwierdzające, że nasze rozwiązania są innowacyjne i przełomowe. Jednak największym sukcesem jest to, że mimo dynamicznie zmieniającego się świata, my konsekwentnie rozwijamy się i idziemy do przodu. Nie stoimy w miejscu – systematycznie sięgamy wyżej.

Oczywiście, po drodze napotykaliśmy wiele wyzwań. Gdybyśmy nie potrafili ich rozwiązywać, pewne zmiany technologiczne mogłyby nas zatrzymać albo nawet „zakopać”. A jednak przez ponad 20 lat udało nam się uniknąć błędów, które mogłyby zagrozić przyszłości firmy. Kilkukrotnie stanęliśmy przed poważnym ryzykiem, które mogło całkowicie zmienić nasz kierunek. Jednak udało nam się przetrwać i rozwijać – dzięki ludziom, którzy tworzyli i nadal tworzą Gemiusa.

Każda osoba, która przez lata pracowała w Gemiusie, dołożyła swoją cegiełkę do tego, gdzie jesteśmy dzisiaj. To ich codzienna praca i kolejne pokonywane wyzwania sprawiły, że dziś jesteśmy już dużą firmą, która może pochwalić, że została przyjęta do OFBORu.